法国波尔多大学多元发展深化公立大学使命
波尔多大学校长迪恩·刘易斯回顾首任政绩，展望第二任期愿景2026年1月22日，连任波尔多大学校长的迪恩·刘易斯回顾了...
波尔多大学校长迪恩·刘易斯回顾首任政绩，展望第二任期愿景
2026年1月22日，连任波尔多大学校长的迪恩·刘易斯回顾了在预算紧缩与机构环境特殊的背景下完成的首个任期成果，并详细阐述了他第二个任期的优先任务。从集体治理、工作与学习条件，到教育科研、环境与数字化转型，再到大学资金运作，他全面分享了对一所雄心勃勃的公立大学的见解——这所大学紧密关注其校内社群，并全力投身于服务地区与社会。
问：在您的首个任期中，您认为最重要的成就是什么？
迪恩·刘易斯：首个任期是在前所未有的困难背景下展开的：持续通胀、学生人数增加、国家新增非财政性负担、日益复杂的法规与组织结构，以及研究规划法的逐步终止。尽管如此，波尔多大学坚守了一条清晰路线：不牺牲就业岗位，保护大学的核心使命与投资能力。
具体而言，在2022至2026年间，我们保持了教师与研究人员职位的数量，而同期不少大学不得不裁减人员。我们持续推进了一项雄心勃勃的大学教授晋升计划，并重新调整了超过1100名BIATSS（行政、技术、服务人员）合同制员工的薪酬。对于BIATSS在编人员，我们提前落实了《研究规划法》中的部分措施。
在校园建设方面，多项结构性设施已交付使用或完成翻新，深刻改变了校园面貌，同时也如预期般显著降低了能耗与温室气体排放。
在核心使命上，我们巩固了波尔多大学作为研究型大学的定位，大力支持基础研究，加强跨学科合作，并与社会共同开发了具有显示度的科研装置。我们深化了在本地区的扎根程度，让更多人能够接受高等教育。
总体来看，波尔多大学在国际上具有显著能见度（这体现在其吸引力与国际排名中），在创新与技术转化领域声誉卓著（法国第二大专利申请高校），并积极投身环境与社会转型（在泰晤士高等教育影响力排名中位列法国第二）。毕业生就业率高，国际吸引力持续增强。我校在学生生活与校园建设方面已成为全国典范。
这些成果是集体奉献与有时艰难权衡的结果——我们为守护核心价值而承担了责任。
问：在未来四年中，您的绝对优先事项有哪些？
迪恩·刘易斯：第二任期并非简单延续，而旨在巩固已有成果，并直接应对仍显脆弱的环节。为此，我们必须提升集体行动能力，夯实使命根基，并以负责任的态度引领时代变革。我们需要守护公立大学模式及其价值观，简化运作流程，减轻工作负担，从而让使命回归本质，以可持续、高效且一致的方式前行。
首要任务仍是改善各项使命的执行条件。我们将在构建以师生需求为中心、基于信任、贴近服务与持续改进的行政管理体系上迈出实质性步伐。真正实现流程与制度的简化，同时支持必要的组织变革，并始终关注工作量问题。
另一重大挑战是应对2030年前的退休潮，这将影响超过半数的教研人员。我们必须深入思考未来人才需求，提升高等教育与研究职业的吸引力，并在博士生数量减少的背景下保障稳定的招聘来源。
最后，我们将为环境与数字化转型明确清晰路线。面对人工智能的兴起，我们预判其应用与相关使命的变革，推动建立合乎伦理、包容、高效且可持续的人工智能使用范式。
所有预算、基建、教学与技术选择，都将与这一愿景对齐。
问：您的计划名为“共同声明大学”，“共同”在您的治理理念中具体何指？
迪恩·刘易斯：“共同”首先意味着承认复杂性——我们是一所拥有5.4万名学生、6000多名员工的多学科大学，还有超过2000名科研人员分布在二十多个校区。这要求我们倾听、阐释并尽可能广泛地分享机遇与局限。在首个任期中，我们已通过多种渠道推进沟通。
但这一方式仍需提升可读性。大型计划（如IdEx、NewDEAL、DReAM、ACT等）为我们实施机构项目提供了真正的自主空间；若没有这些，大学将只能进行短缺管理。然而，这些计划的成效并不总是被充分感知。2025–2027年规划及大型计划的治理演进，必须改变这一现状。
“共同”也意味着优化决策方式，使其更具参与性，同时避免流程复杂化，强化信任而非单纯管控。最后，“共同”是共享相同价值观，坚守透明原则，将公共利益置于首位。
问：在激烈竞争的环境中，波尔多大学如何持续吸引学生、博士生与教职员工？
迪恩·刘易斯：吸引力不是宣传出来的，而是每日践行积累的结果。在波尔多，吸引力建基于完整的生态系统。对学生而言，这意味着与科研深度融合的培养体系、出色的就业率、强化的支持措施（尤其关注心理健康与应对不确定性），以及丰富开放的校园生活。
对员工而言，吸引力来自工作认可、职业发展机会、物质条件与工作环境质量。尽管预算紧张，我们仍持续投入校园建设与可达性改善，并依据《研究规划法》通过加薪与重大晋升活动作出努力。
最后，我们的吸引力也源于国际化的开放姿态：积极参与欧洲联盟、拓展战略合作伙伴关系、接待国际研究人员与学生（包括处于困境者）。这是一个明确的政治选择。
2026年1月22日，连任波尔多大学校长的迪恩·刘易斯回顾了在预算紧缩与机构环境特殊的背景下完成的首个任期成果，并详细阐述了他第二个任期的优先任务。从集体治理、工作与学习条件，到教育科研、环境与数字化转型，再到大学资金运作，他全面分享了对一所雄心勃勃的公立大学的见解——这所大学紧密关注其校内社群，并全力投身于服务地区与社会。
问：在您的首个任期中，您认为最重要的成就是什么？
迪恩·刘易斯：首个任期是在前所未有的困难背景下展开的：持续通胀、学生人数增加、国家新增非财政性负担、日益复杂的法规与组织结构，以及研究规划法的逐步终止。尽管如此，波尔多大学坚守了一条清晰路线：不牺牲就业岗位，保护大学的核心使命与投资能力。
具体而言，在2022至2026年间，我们保持了教师与研究人员职位的数量，而同期不少大学不得不裁减人员。我们持续推进了一项雄心勃勃的大学教授晋升计划，并重新调整了超过1100名BIATSS（行政、技术、服务人员）合同制员工的薪酬。对于BIATSS在编人员，我们提前落实了《研究规划法》中的部分措施。
在校园建设方面，多项结构性设施已交付使用或完成翻新，深刻改变了校园面貌，同时也如预期般显著降低了能耗与温室气体排放。
在核心使命上，我们巩固了波尔多大学作为研究型大学的定位，大力支持基础研究，加强跨学科合作，并与社会共同开发了具有显示度的科研装置。我们深化了在本地区的扎根程度，让更多人能够接受高等教育。
总体来看，波尔多大学在国际上具有显著能见度（这体现在其吸引力与国际排名中），在创新与技术转化领域声誉卓著（法国第二大专利申请高校），并积极投身环境与社会转型（在泰晤士高等教育影响力排名中位列法国第二）。毕业生就业率高，国际吸引力持续增强。我校在学生生活与校园建设方面已成为全国典范。
这些成果是集体奉献与有时艰难权衡的结果——我们为守护核心价值而承担了责任。
问：在未来四年中，您的绝对优先事项有哪些？
迪恩·刘易斯：第二任期并非简单延续，而旨在巩固已有成果，并直接应对仍显脆弱的环节。为此，我们必须提升集体行动能力，夯实使命根基，并以负责任的态度引领时代变革。我们需要守护公立大学模式及其价值观，简化运作流程，减轻工作负担，从而让使命回归本质，以可持续、高效且一致的方式前行。
首要任务仍是改善各项使命的执行条件。我们将在构建以师生需求为中心、基于信任、贴近服务与持续改进的行政管理体系上迈出实质性步伐。真正实现流程与制度的简化，同时支持必要的组织变革，并始终关注工作量问题。
另一重大挑战是应对2030年前的退休潮，这将影响超过半数的教研人员。我们必须深入思考未来人才需求，提升高等教育与研究职业的吸引力，并在博士生数量减少的背景下保障稳定的招聘来源。
最后，我们将为环境与数字化转型明确清晰路线。面对人工智能的兴起，我们预判其应用与相关使命的变革，推动建立合乎伦理、包容、高效且可持续的人工智能使用范式。
所有预算、基建、教学与技术选择，都将与这一愿景对齐。
问：您的计划名为“共同声明大学”，“共同”在您的治理理念中具体何指？
迪恩·刘易斯：“共同”首先意味着承认复杂性——我们是一所拥有5.4万名学生、6000多名员工的多学科大学，还有超过2000名科研人员分布在二十多个校区。这要求我们倾听、阐释并尽可能广泛地分享机遇与局限。在首个任期中，我们已通过多种渠道推进沟通。
但这一方式仍需提升可读性。大型计划（如IdEx、NewDEAL、DReAM、ACT等）为我们实施机构项目提供了真正的自主空间；若没有这些，大学将只能进行短缺管理。然而，这些计划的成效并不总是被充分感知。2025–2027年规划及大型计划的治理演进，必须改变这一现状。
“共同”也意味着优化决策方式，使其更具参与性，同时避免流程复杂化，强化信任而非单纯管控。最后，“共同”是共享相同价值观，坚守透明原则，将公共利益置于首位。
问：在激烈竞争的环境中，波尔多大学如何持续吸引学生、博士生与教职员工？
迪恩·刘易斯：吸引力不是宣传出来的，而是每日践行积累的结果。在波尔多，吸引力建基于完整的生态系统。对学生而言，这意味着与科研深度融合的培养体系、出色的就业率、强化的支持措施（尤其关注心理健康与应对不确定性），以及丰富开放的校园生活。
对员工而言，吸引力来自工作认可、职业发展机会、物质条件与工作环境质量。尽管预算紧张，我们仍持续投入校园建设与可达性改善，并依据《研究规划法》通过加薪与重大晋升活动作出努力。
最后，我们的吸引力也源于国际化的开放姿态：积极参与欧洲联盟、拓展战略合作伙伴关系、接待国际研究人员与学生（包括处于困境者）。这是一个明确的政治选择。
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